For The Culture hack online cheat engine forum pomoc najít cheat bez ověřovacího kódu [pc]

verze: 2.0 Recenze: Děkuji tvůrcům, kteří to vytvořili Výrobce: Ark Creative Company LLC líbilo: 712 recenzí zařízení: Apple iPod velikost: 22,73 megabajtů Slovo

For The Culture hack Entertainment genres

 

[{s ? b & * p | h҉ 8 R v + ۣ w $ f $ ' > @ z ٹ q } ~ d 㫧 g ~ F Y> ꫱ %! g kO Q W # Q i * Y6 - } " Բ9 P 5 8c1 S | [~> ϲ a . rR o S% 4 ӐY ' & ̟ 7O w * &! / H I͏ , ` 7 9 & 5 ו U Z2 =? Ny "2 EE e D db i X ' - 鉔 y4 S & M HY 3 % ? ) [bbB1 %? Aq O 2l̈́ ̡1 2 k ; 佇 K ? d i $ d u Q 0 YȞ $ Rr6g " MdM ~ J # / 񌈘 * y \ { * s @ (9 X ~ hw R I I zx - $ z Ԉ v y Y OSfÊH + Ű } L 9K {[ ~ g ċ < _ ^ . ߞ { ? / NK V H3 | % o y ֌ W @ I, 9y N! 5 [g 0i 4 ivFg u k @ 4fN i @ CZ yDg, „ T ް ; 4 n 蝣 Ѡsx4 $ K I- h s ߰1 p ʋl 1 Y: W ? U Y RM p * 8R F < x ^ o ; u: TE [ w & ӝ ݴ m H ҫ] C ~ * 0 L c ) @ b 9 8 n QX3 < ( Z 8) \% ) ` 0_ n g Ky vT If] X XK g c y Q ) C S ^, Ҙ] L % - 3 8 #, JĊ bh Ff \ g1 , 0 # Vƙ XJ } 56F Hi V tə u J l , e4 _k 1 ! Z 9 5m0 + F r # 1 ! S c j Sk * v j T o G0 | "} ʇ \ D 錄 aA j E RF uU p o: Ȑo N 2Ǽ ߏ ݆ ? M7 Lo-Л C E š U62E . i ^ {p N8 K z b d `r T aYN. " 7 @ D \ ln '= D: {w X_ c V kTr [O G < K b٧Q . 2q 8Mtj ɹX # B * z1Qɖ ~ rA 䟓 / b 3 " ֈ nC2 Jf U6U- [ y e @ lВx_ B " ! ^ [ : o 9E Y Y DW jC7 @ = G D e Q m ? f B ח M ? B% * x C + G / k󟯙Mo > a Z = fŦ # " ρ (( M um \ آ ^ w & S kd * 4 ~ h, bd Xz & E W ̵F " s: 8 " H ufZG k ec [ F q J ) Q 2s + X4e @ [Gc> + * 3 * A | x l K ] J J Z) y j uwc [YbGZy sD q n Uu L fUxf W l = Yu M O . bon5 p D B, j T . ] E C {G } V waL ڥ t ] & . J g ^ \! U @ Q) z ; ? m > `> I A a L @ M0s2 Ÿ + ( w } vH pj 2 E a ڼ G) a ֞ / 7>, iJhS4 ! u 2LQLD + c2 G: b Պ a E Ri L 2 B O d c 3m ͬ) 'K _H {oRP ߯ + u 6 0 @ + h & y V $} ߴ w 6 ޶ Fӟ k Yp ; ı . x "i @ S ' ɞ O" ɞ g̻ n q: I K N I Փ7 w N 1 g u = 6 G W \ [ Q m 뻷 G 7 , H} RI Y , { 5 ŋ0Ԇ : ʵ # Hb \ ӵ ת h q / / ` c 4 uH h , e ~ g <) t 똍t o 똍 d? 5ĩ & ב z> \ W Y 1Q ך { q L ڍ p 1 L5 T W د 1 k} { $; 2 { } G} h h0 [ H , с X uz i xg;: Ke D ڛ wx pH; A ^ f t < , p_w55 A-m9 ' } D ^ jDNb / \ It 1> dh = p4 / PU G. ̧ t " YJX h [K4 #! S V 2 H, Ҍ | y 5 xZ >: * X 6B + A_ נ! D ] X p K r > Ru 6 " v C R ݮ ޘ Ȉ e c1 9 ^ d n7 k r / f̮ ވ sXo y ؝ *: 60-N Y t K T " R ܑ 7 M c' R! * . K {pT @ x ˆ ) w $ m m d o Ji_ 2k C9 a N hU "/ Gб 6 $ c | ^ 8 ~ o x + B [V>) J b S {] c '߿ ; N ڈ t MRW / qJA 0 ] o 5 / Ld K S v * 3 r H @ 9 ؀ Mi M ) | B $ Z 6x $ Ofz ]: 0Gx` < Ϲ DB8j Q fQ vӆ {I R ] R4 \ L G A SP 8 < R ] z } [D % VJ 9 } ui Ժ . o e B } ԑ 󠾷 + '2 = + n h 7 E 8 g? \ MJ 5 3 - OF ? 6 ` 沼 3s I 5Bg b n z0D7 Z 5 U y q 8 d ; 6 UA ! X Ֆ. _ aT ! n 7dSy r 7 $ VJ h 8ґD = M OJ 4F; S'b, 2 g T `[- g f , J < Am T + M Z 84 lb0 T -! ݛ s E 2 L I - p ے J {ʦ? S 9 | ~ ; v ¢ c ] D m VdLwv {P S w + s $ B 4 <֩ fNc%] : * O / gj 5NKm Xm T_ 3 t% v5Ϋ- rK o ɇ ~ c X> 9 6-? , O ^ L ͡ ߗ 9 | T \ > Vgo T k & i 2 } - e ~ 8Φ; < < d 5 * o p DӜ Cu3 - ^ R m - A + !ッ: O k = - 4 U Xs t l e Ͼ | U | x KQ ? K @ DѵY5 ͣ Ӹ d p ͣ ߡ y g? ' ~ O | /? 'n ~ '| b? 1 ~ u ߺ o q a ? E . ſh W y W y W * _ } ^ U _t} ^ շ K} Է K} t 'ڷ K} Է K} ԇA q 0 C hR3i " [A & s ܃ \ 6 W S { W ' c = z s Eg ! u ! u H { ] ۈ c 1b } ؾ. b> ? j ϋ b b G ^ /? ß ] 5 R o 7 K u ~ HM? u1 ~ 1 ` 7 Ǘ / L / / / a ^:> ߌ ߌ e ~ ܾ t R ? lj ߣ o w / ׏ ? k ~ q 6 s z @ m \ w #% ' $ H t / K | v . %> W 2 -m} H > ' > ^ `P u 3 m 1? g oi [ 5b E ί ~ w ] Kn 0 - ) 9N I iѦ ( 5i Ɏ ' H * Av F ד U + i0 $ {CBly} 1 ; M c: L ҙ ӫ) # G ? * ( > P _,> T_ n O ! D G # ' H ! O $> 1 [ n %> [ n %> V Ǻ%> ^ g Hg G D I kh ? / ] { ? `R O: g < Nj WE 5 y J _ɋv x͡ l K 'Y3} y ӥ X u Ew hTyI j z ^ / [w ~ 6 < J6 e m E Λh8 ٱ W ڔ * 2% E -y ۺ R ~ } . 4 є S٨ 3 i h8 K l- k O a r 6 ժ% g Bm : dT { 8 瓋 ˵ [ X { U I W-_ ˃k u 7 u Y \ k -w | I I zM: 5 \ m I x CW = I v Ƅ: c E4K ^ tj h ሆ { 콡 Joӎ % M Ϋ WR lL 0 " [ O ڏ) ~ : Uj 3 o G t e Yg ^ B ղ} Gb% [ n H} W0 | ȈI E 6 6 ˮ! ْ lN7iYp s MZ “& .}) VW : U] h ug6 F u' _ w k d hi gd, pͳ; & L 聄 -M ꢰ2 F ^ ү # C k | 2Y% ܙʋ 2 ԧL ] 4. W Uc e ei % [ w _ ܪ [ j = V L V m UK F & ӒZ $ - O + hD '^ / 9 S [[ Zl | Y, ] i | TY % ʕ ! g [U , / mI F2: & Ɓ uG Ɓ L l : 5 o! Já? q " , Z S _Yq '[ w ֿ h = M l . A A ӪXl (9B / = r N 5} I ! N ( Z / ˲UL Xd / vY; I > K |] 5G ^> J * w e WC Ni cE i @ ̈́ " (= y u_3 ( X , M 7 o G' '. 5 @ $ E ; M [P A F = Ey Aj {9 ⎲l 1 . D SԠ " ' PM Цx { P z ۺ x ;? j : F} b J V Eл s "! M Hd 9 ~ ը ~ PcG L x [Y y3h S M) py 71 v ! \ / Ö N3I , ꫜ'w q Ԕ 0} | [ u] 4U J | G O z C, 4 io P 'h`rĪa Ե # 66 ؛ 7 P * PoD 𭛼?} D q8 !; ި ( f # f L + aK Ύ % / <( b l ; & X # ԉ O ˤH / ( փ gK $ hX A VN L ܉ ۟ Q -i H * So k { w [ j ; z 3 x R w kf ĉ X w "׵ e ? b = k 8 X V h o e + w C L t6 Y | x , a! WH s z D C & 6jwlU OɋҸ06 ] OΜ @ & d eUaa tr գ C Ш |) K 5 ` . { '{ xjwU64f ð8 & b zd 8 l O = 5 i # A § M ! 3 < ? SǮ / _H - [ t w O Y5; 3 ! @ { BC ٥ ' ó A " ] u [~ V +! * l w Uɖ ' cf r ٰ a [l Aa> l 1 H ْ թ 0 . “Tp O QX 3 ou PN Et8 ԑ * k r | ke + f . N G (Zc A l f / / `2X / 퓞 sƦ ` o I>? 1] d ^ Ud F Յ l 4 q | 8C { d > D q 5 er> uȊS $ Vp 6 U e ~ <, uƓ Opw F : ~ I ׅ Z , F [ : = i hdO q `4q | J Y b ` G f 3i M_ * & tF] Ψ q: sb W 2 ڠ Q? F 婌 {] o! ͰAS f " P -a [ ? ! + T7Q w lWH2 o ̂ rj ) 3 ~ g z DD ƹ U̙ {Rf4K g ~ 0 <+ _ rR [(} 6 \ nȩY u7X {> N O > 뜮 Ю - kt > r ϛ riCri n < ^ A m 6 V C} - Z Z = 0L ʾ; a L m ^ d z e} CI i LG. | w `3 8 a r 3 q'so4w \ r \ Ȧ dCdvM d ʖ R9 } 3؞ uI. l b 8 `% G Q lz] ݐ g 5 # 0 % QP` Q y d ~ l * n ۲ C & k | a * b w _  O x V hS s
https://tinyuid.com/gD00v3

 

WEAA představuje novou rychlou diskusní show z různých perspektiv celé komunity Baltimore, diskutující s Farajii Muhammadem o politice, vzdělávání, penězích, zdraví a další. Program The Culture se zaměřuje na to, aby na stůl přinesl provokativní, kulturně relevantní témata, která informují, baví a dávají našim publikům hlas. Nalaďte se každý den, abyste slyšeli, co je dobré pro kulturu.
https://goolnk.com/ewWWjj

 


Strategie a kultura patří mezi hlavní páky, které mají vedoucí představitelé k dispozici v jejich nekonečném úsilí o udržení životaschopnosti a efektivity organizace. Strategie nabízí formální logiku pro cíle společnosti a zaměřuje lidi kolem nich. Kultura vyjadřuje cíle prostřednictvím hodnot a přesvědčení a řídí činnost prostřednictvím sdílených předpokladů a skupinových norem. Strategie poskytuje jasnost a zaměření na kolektivní akce a rozhodování. Pro mobilizaci lidí závisí na plánech a souborech voleb a často může být vynucena konkrétními odměnami za dosažení cílů a důsledky, pokud tak neučiní. V ideálním případě zahrnuje také adaptivní prvky, které mohou skenovat a analyzovat vnější prostředí a smysl, jsou-li pro udržení kontinuity a růstu zapotřebí změny. Vedení jde ruku v ruce s tvorbou strategie a většina vůdců chápe základy. Kultura je však nepolapitelnější pákou, protože velká část je zakotvena v nevysloveném chování, myšlení a sociálních vzorcích. K lepšímu a horšímu je kultura a vedení neoddělitelně spjato. Zakladatelé a vlivní vůdci často uvádějí nové kultury do hodnot pohybu a otisků a předpokladů, které přetrvávají po celá desetiletí. V průběhu času mohou vůdci organizace také formovat kulturu prostřednictvím vědomých i nevědomých akcí (někdy s nezamýšlenými následky). Nejlepší vůdci, které jsme pozorovali, si jsou plně vědomi rozmanitých kultur, v nichž jsou zabudováni, mohou vnímat, kdy je potřeba změna, a mohou obratně ovlivnit proces. Bohužel, podle našich zkušeností je mnohem běžnější, aby vedoucí představitelé, kteří se snaží vybudovat vysoce výkonné organizace, byli zmateni kulturou. Mnoho z nich to buď nechává neřízené, nebo je přeřazuje do personální funkce, kde se pro firmu stává sekundárním zájmem. Mohou stanovit podrobné, promyšlené plány strategie a provádění, ale protože nerozumí síle a dynamice kultury, jejich plány jdou mimo zábradlí. Jak jednou řekl, kultura jí strategii k snídani. Nemusí to tak být. Naše práce naznačuje, že kulturu lze ve skutečnosti řídit. Prvním a nejdůležitějším krokem vedoucího může maximalizovat jeho hodnotu a minimalizovat jeho rizika je plně si uvědomit, jak to funguje. Integrací nálezů z více než 100 nejčastěji používaných sociálních a behaviorálních modelů jsme identifikovali osm stylů, které odlišují kulturu a lze je měřit. (Vděčně uznáváme bohatou historii kulturních studií - sáhnouc až k nejranějším zkoumáním lidské přirozenosti - na nichž naše práce staví.) Pomocí tohoto rámce mohou vůdci modelovat dopad kultury na jejich podnikání a posoudit její soulad s strategie. Navrhujeme také, jak jim může kultura pomoci dosáhnout změn a vybudovat organizace, které se daří i v těch nejnáročnějších dobách. Definování kultury Kultura je tichým společenským řádem organizace: formuje postoje a chování širokým a trvalým způsobem. Kulturní normy definují, co je ve skupině povzbuzováno, odrazováno, přijímáno nebo odmítnuto. Je-li kultura správně sladěna s osobními hodnotami, hnacími silami a potřebami, může uvolnit ohromné ​​množství energie směrem ke sdílenému účelu a podpořit schopnost organizace prosperovat. Kultura se může také pružně a autonomně vyvíjet v reakci na měnící se příležitosti a požadavky. Zatímco strategie je obvykle určena sadou C, může kultura plynule kombinovat záměry špičkových vůdců se znalostmi a zkušenostmi zaměstnanců frontline. Jak jednou řekl, kultura jí strategii k snídani. Akademická literatura na toto téma je obrovská. Náš přezkum odhalil mnoho formálních definic organizační kultury a řadu modelů a metod pro její hodnocení. Pro jeho vytvoření a změnu existuje mnoho procesů. Dohoda o specifikách je rozptýlená napříč těmito definicemi, modely a metodami, ale pomocí syntézy klíčové práce Edgar Schein, Shalom Schwartz, Geert Hofstede a dalších předních vědců jsme identifikovali čtyři obecně přijímané atributy: Sdíleno. Kultura je skupinový fenomén. Nemůže existovat pouze v rámci jedné osoby, ani to není pouze průměr individuálních charakteristik. To spočívá ve sdíleném chování, hodnotách a předpokladech a je nejčastěji prožíváno prostřednictvím norem a očekávání skupiny - tj. Nepsaných pravidel. Všudypřítomný. Kultura prostupuje na několika úrovních a v organizaci se velmi široce používá; někdy je dokonce spojen s organizací samotnou. Projevuje se v kolektivním chování, fyzickém prostředí, skupinových rituálech, viditelných symbolech, příbězích a legendách. Ostatní aspekty kultury jsou neviditelné, jako jsou smýšlení, motivace, nevyslovené předpoklady a to, co David Rooke a William Torbert označují jako „akční logiku“ (mentální modely, jak interpretovat a reagovat na svět kolem vás). Trvalý. Kultura může řídit myšlenky a činy členů skupiny z dlouhodobého hlediska. Rozvíjí se prostřednictvím kritických událostí v kolektivním životě a učení skupiny. Jeho vytrvalost je částečně vysvětlena modelem přitažlivosti-výběru-opotřebení, který poprvé představil Benjamin Schneider: Lidé jsou přitahováni k organizacím s charakteristikami podobnými jejich vlastním; organizace častěji vyberou jednotlivce, kteří se zdají „zapadat“; a časem ti, kteří se nehodí, mají tendenci odcházet. Kultura se tak stává samostatným sociálním vzorcem, který stále více odolává změnám a vnějším vlivům. Implicitní. Důležitým a často přehlíženým aspektem kultury je skutečnost, že navzdory své podprahové povaze jsou lidé skutečně těžce schopni instinktivně rozpoznat a reagovat na ni. Působí jako druh tichého jazyka. Shalom Schwartz a E. O. Wilson svým výzkumem ukázali, jak vývojové procesy formovaly lidskou kapacitu; protože schopnost vnímat a reagovat na kulturu je univerzální, měla by se očekávat opakování určitých témat napříč mnoha modely, definicemi a studiemi v oboru. To je přesně to, co jsme objevili v našem výzkumu v posledních několika desetiletích. Osm výrazných kulturních stylů Naše recenze literatury týkající se společných rysů a ústředních konceptů odhalila dvě primární dimenze, které platí bez ohledu na typ organizace, velikost, průmysl nebo geografii: interakce lidí a reakce na změny. Pochopení firemní kultury vyžaduje určení, kam se tyto dvě dimenze dostanou. Interakce lidí. Orientace organizace na interakce a koordinaci lidí bude spadat do spektra od vysoce nezávislých až po vysoce závislé. Kultury, které se přiklánějí k bývalým, kladou větší důraz na autonomii, individuální jednání a konkurenci. Ti, kteří se k nim opírají, zdůrazňují integraci, řízení vztahů a koordinaci skupinového úsilí. Lidé v takových kulturách mají tendenci spolupracovat a vidět úspěch skrz objektiv skupiny. Reakce na změnu. Zatímco některé kultury zdůrazňují stabilitu - upřednostňují konzistenci, předvídatelnost a zachování současného stavu - jiné zdůrazňují flexibilitu, přizpůsobivost a vnímavost ke změnám. Ti, kteří upřednostňují stabilitu, obvykle dodržují pravidla, používají kontrolní struktury, jako je personální obsazení seniority, posilují hierarchii a usilují o efektivitu. Ti, kteří upřednostňují flexibilitu, mají tendenci upřednostňovat inovace, otevřenost, rozmanitost a dlouhodobější orientaci. (Kim Cameron, Robert Quinn a Robert Ernest patří mezi vědce, kteří ve svých kulturních rámcích používají podobné dimenze.) Použitím tohoto základního vhledu o dimenzích interakce lidí a reakce na změny jsme identifikovali osm stylů, které se vztahují jak na organizační kultury, tak na jednotlivé vedoucí. Vědci ve společnosti Spencer Stuart (včetně dvou autorů tohoto článku) v posledních dvou desetiletích tento seznam stylů na obou úrovních vzájemně propojili a zdokonalili. Péče se zaměřuje na vztahy a vzájemnou důvěru. Pracovní prostředí jsou vřelá, spolupracující a příjemná místa, kde si lidé navzájem pomáhají a podporují se. Zaměstnanci jsou spojeni loajalitou; vůdci zdůrazňují upřímnost, týmovou práci a pozitivní vztahy. Účelem je idealismus a altruismus. Pracovní prostředí jsou tolerantní a soucitná místa, kde se lidé snaží dělat dobro pro dlouhodobou budoucnost světa. Zaměstnanci jsou spojeni zaměřením na udržitelnost a globální společenství; vůdci zdůrazňují společné ideály a přispívají k větší věci. Učení je charakterizováno zkoumáním, rozpínavostí a kreativitou. Pracovní prostředí jsou vynalézavá a otevřená místa, kde lidé podněcují nové nápady a objevují alternativy. Zaměstnanci jsou spojeni zvědavostí; vůdci zdůrazňují inovace, znalosti a dobrodružství. Potěšení je vyjádřeno zábavou a vzrušením. Pracovní prostředí jsou bezstarostná místa, kde lidé mají tendenci dělat to, co je činí šťastnými. Zaměstnanci jsou spojeni hravostí a stimulací; vůdci zdůrazňují spontánnost a smysl pro humor. Výsledky se vyznačují úspěchem a vítězstvím. Pracovní prostředí jsou místa zaměřená na výsledky a zásluhy na místech, kde lidé usilují o dosažení špičkového výkonu. Zaměstnanci jsou spojeni snahou o schopnost a úspěch; vůdci zdůrazňují dosažení cílů. Autorita je definována silou, rozhodností a smělostí. Pracovní prostředí jsou konkurenční místa, kde se lidé snaží získat osobní výhodu. Zaměstnanci jsou spojeni silnou kontrolou; vůdci zdůrazňují důvěru a dominanci. Bezpečnost je definována plánováním, opatrností a připraveností. Pracovní prostředí jsou předvídatelná místa, kde jsou lidé vědomi rizik a pečlivě si o nich myslí. Zaměstnanci jsou spojeni touhou cítit se chráněni a předvídat změny; vůdci zdůrazňují realitu a plánování dopředu. Pořadí je zaměřeno na respekt, strukturu a sdílené normy. Pracovní prostředí jsou metodická místa, kde lidé mají tendenci hrát podle pravidel a chtějí se do nich zapojit. Zaměstnanci jsou sjednoceni spoluprací; vůdci zdůrazňují společné postupy a časem uznávané zvyky. Těchto osm stylů zapadá do našeho integrovaného kulturního rámce podle míry, do jaké odrážejí nezávislost nebo vzájemnou závislost (interakce lidí) a flexibilitu nebo stabilitu (reakce na změnu). Styly, které sousedí s rámcem, jako je bezpečnost a pořádek, často koexistují uvnitř organizací a jejich lidí. Naproti tomu styly, které jsou umístěny naproti sobě, jako je bezpečnost a učení, je méně pravděpodobné, že budou nalezeny společně a vyžadují více organizační energie k současnému udržování. Každý styl má výhody a nevýhody a žádný styl není ze své podstaty lepší než jiný. Organizační kultura může být definována absolutními a relativními silami každého z osmi a stupněm dohody zaměstnanců o tom, které styly charakterizují organizaci. Silnou vlastností tohoto rámce, který jej odlišuje od ostatních modelů, je to, že jej lze také použít k definování stylů jednotlivců a hodnot vůdců a zaměstnanců. Na základě desetiletí zkušeností s analýzou organizací, vedoucích pracovníků a zaměstnanců jsme vyvinuli přísný a komplexní model, který identifikuje klíčové atributy skupinové kultury a jednotlivých stylů vedení. Osm charakteristik se objeví, když mapujeme kultury podle dvou dimenzí: interakce lidí (nezávislost na vzájemné závislosti) a jejich reakce na změnu (flexibilita vůči stabilitě). Relativní význam těchto osmi stylů se v organizacích liší, i když téměř všechny jsou silně charakterizovány výsledky a starostlivostí. Prostorové vztahy jsou důležité. Přibližné styly, jako je bezpečnost a pořádek nebo učení a radost, budou existovat snadněji než styly, které jsou na mapě daleko od sebe, jako je autorita a účel nebo bezpečnost a učení. Dosažení kultury autority často znamená získat výhody (a žít s nevýhodami) této kultury, ale opomenout výhody (a vyhnout se nevýhodám) kultury účelu. Součástí rámce jsou základní kompromisy. Ačkoli každý styl může být prospěšný, přirozená omezení a konkurenční požadavky si vynucují obtížné rozhodnutí, jaké hodnoty zdůraznit a jak se od lidí očekává, že se budou chovat. Je běžné najít organizace s kulturami, které zdůrazňují výsledky i péči, ale tato kombinace může být pro zaměstnance matoucí. Očekává se, že optimalizují jednotlivé cíle a budou usilovat o výsledky za každou cenu, nebo by měli pracovat jako tým a zdůrazňovat spolupráci a společný úspěch? Povaha samotné práce, obchodní strategie nebo koncepce organizace mohou zaměstnancům ztížit, aby byli stejně zaměřeni na výsledky a starali se o ně. Naproti tomu kultura, která zdůrazňuje péči a pořádek, podporuje pracovní prostředí, ve kterém je prvořadá týmová práce, důvěra a respekt. Oba styly se vzájemně posilují, což může být prospěšné, ale může také představovat výzvy. Přínosem je silná loajalita, udržení talentu, nedostatek konfliktů a vysoká míra angažovanosti. Výzvy jsou tendence ke skupinové mysli, spoléhání se na rozhodnutí založená na konsensu, vyhýbání se obtížným otázkám a kalcifikovaný pocit „nás versus je“. „Vůdci, kteří se více zaměřují na výsledky a učení, mohou najít kombinaci péče a potlačování objednávek, když se snaží řídit podnikání a změny. Důvěryhodní vůdci využívají stávajících kulturních sil a mají jemnou představu o tom, jak iniciovat změnu. Mohou se spoléhat na participativní povahu kultury zaměřené na péči a pořádek, aby se zapojili členové týmu a současně identifikovali „zasvěcence“ zaměřeného na učení, který má důvěru svých vrstevníků, že bude prosazovat změnu prostřednictvím vztahů. Špičkoví vůdci a zakladatelé často vyjadřují kulturní názory v rámci veřejné sféry, ať už úmyslně nebo neúmyslně. Taková prohlášení mohou poskytnout důležitá vodítka k tomu, jak tito vůdci přemýšlejí o kulturách svých organizací a vedou je. Učení: Tesla "Zajímají mě věci, které mění svět nebo které ovlivňují budoucnost a úžasnou novou technologii, kde ji vidíte a máte rádi" Páni, jak se to stalo? " —Elon Musk, spoluzakladatel a generální ředitel Účel: Celá jídla „Většina z největších společností na světě má také velké cíle ... hlubší a transcendentnější účel je velmi energický pro všechny různé vzájemně propojené zúčastněné strany. “ —John Mackey, zakladatel a generální ředitel Péče: Disney „Je neuvěřitelně důležité být otevřený a přístupný a jednat s lidmi poctivě, dívat se na ně do očí a říkat jim, co máte na mysli. “ —Bob Iger, generální ředitel Objednávka: SEC „Tvorba pravidel je klíčovou funkcí komise. A když stanovujeme pravidla pro trhy s cennými papíry, existuje mnoho pravidel, kterými se musíme, SEC, řídit. “ —Jay Clayton, předseda Bezpečnost: Lloyd's z Londýna „Aby se podniky samy chránily, měly by trávit čas porozuměním konkrétním hrozbám, kterým mohou být vystaveny, a hovořit s odborníky, kteří jim mohou pomoci. “ —Inga Beale, CEO Autorita: Huawei "V naší společnosti máme ducha vlka." V boji s lvy mají vlci děsivé schopnosti. Se silnou touhou vyhrát a beze strachu ze ztráty se pevně drží cíle, takže lvi jsou vyčerpaní všemi možnými způsoby. “ —Ren Zhengfei, generální ředitel Výsledky: GSK "Snažil jsem se, abychom se soustředili na velmi jasnou strategii modernizace sebe." “ —Sir Andrew Witty, bývalý generální ředitel Potěšení: Zappos "Bavte se." Tato hra je mnohem příjemnější, když se snažíte dělat víc, než vydělat peníze. “ —Tony Hsieh, generální ředitel Těchto osm stylů lze použít k diagnostice a popisu vysoce složitých a rozmanitých vzorců chování v kultuře a k modelování pravděpodobnosti, že se jednotlivý vůdce s touto kulturou vyrovná a tvaruje. Pomocí tohoto rámce a víceúrovňového přístupu mohou manažeři: Porozumět kultuře jejich organizace a posoudit její zamýšlené a nezamýšlené účinky Vyhodnoťte úroveň konzistence názorů zaměstnanců na kulturu Identifikujte subkultury, které mohou odpovídat za vyšší nebo nižší výkon skupiny Přesné rozdíly mezi starými kulturami během fúzí a akvizic Rychle zaměřte nové manažery na kulturu, ke které se připojují, a pomozte jim určit nejefektivnější způsob vedení zaměstnanců Změřte míru souladu mezi jednotlivými styly vedení a kulturou organizace a určete, jaký dopad může mít vůdce Navrhněte aspirační kulturu a sdělte změny nezbytné k jejímu dosažení Souvislost mezi kulturou a výsledky Náš výzkum a praktické zkušenosti ukázaly, že když hodnotíte, jak kultura ovlivňuje výsledky, záleží na kontextu, ve kterém organizace působí - geografický region, průmysl, strategie, vedení a struktura společnosti - stejně jako na síle kultury. (Viz „Kontext, podmínky a kultura“.) To, co fungovalo v minulosti, nemusí v budoucnu fungovat a co fungovalo pro jednu společnost, nemusí fungovat pro jinou. Došli jsme k následujícím poznatkům: Při sladění se strategií a vedením vede silná kultura k pozitivním organizačním výsledkům. Zvažte případ nejlepšího ve své třídě se sídlem ve Spojených státech. Společnost považovala svou první prioritu za poskytování špičkového zákaznického servisu. Toho bylo dosaženo jednoduchým pravidlem - udělejte to správně zákazníkem -, které povzbudilo zaměstnance, aby při poskytování služeb použili svůj úsudek. Hlavní praxí v oblasti lidských zdrojů bylo pomáhat každému prodejci vnímat interakce se zákazníky jako příležitost k vytvoření „příběhů o službách, které se stanou legendárními. „Zaměstnancům bylo připomenuto, aby definovali službu z pohledu zákazníka, aby neustále oslovovali zákazníky otázkami zaměřenými na porozumění jejich konkrétním potřebám a preferencím a aby překračovali jejich očekávání. Při měření kultury této společnosti jsme zjistili, že stejně jako mnoho jiných velkých maloobchodníků byla charakterizována především kombinací výsledků a péče. Na rozdíl od mnoha jiných maloobchodníků však měla kultura, která byla také velmi flexibilní, orientovaná na učení a zaměřená na účel. Jak vysvětlil jeden vrcholový manažer: „Máme svobodu, pokud se dobře staráme o zákazníka. “ Hodnoty a normy společnosti byly navíc všem jasné a trvale sdílené v celé organizaci. S tím, jak se maloobchodník v průběhu let expandoval do nových segmentů a geografií, se vedení snažilo udržet intenzivní zaměření na zákazníka, aniž by oslabilo svou cennou kulturu. Přestože se společnost historicky zaměřila na rozvíjející se vůdce zvenčí - kteří byli nositeli přirozené kultury - nábor outsiderů se stal nezbytným, jak rostl. Společnost si prostřednictvím této změny zachovala svou kulturu pečlivým hodnocením nových vůdců a navržením procesu na palubě, který posílil základní hodnoty a normy. Kultura je pro tuto společnost mocným rozlišitelem, protože je silně sladěna se strategií a vedením. Poskytování vynikajících služeb zákazníkům vyžaduje kulturu a způsob myšlení, které zdůrazňují úspěch, bezvadný servis a řešení problémů prostřednictvím autonomie a vynalézavosti. Není divu, že tyto vlastnosti vedly k celé řadě pozitivních výsledků pro společnost, včetně robustního růstu a mezinárodní expanze, četných cen za zákaznický servis a častých vystoupení na seznamech nejlepších společností, pro které se má pracovat. Výběr nebo rozvoj vůdců do budoucna vyžaduje výhledovou strategii a kulturu. Vedoucí zemědělského podniku měl v plánu odejít do důchodu a šířit zvěsti o nepřátelském převzetí. Generální ředitel aktivně pečoval o nástupce, zasvěcence, který byl ve společnosti více než 20 let. Naše analýza odhalila organizační kulturu, která silně zdůrazňovala péči a účel. Jak jeden z vůdců přemýšlel: „Cítíte se jako součást velké rodiny, když se stanete zaměstnancem této společnosti. “ Potenciální nástupce porozuměl kultuře, ale byl mnohem averznější vůči riziku (bezpečnost) a respektoval tradice (pořádek) než zbytek společnosti. S ohledem na zvěsti o převzetí řekli vedoucí představitelé a manažeři generálnímu řediteli, že věří, že společnost musí v budoucnu zaujmout agresivnější a akčně orientovaný postoj. Představenstvo se rozhodlo zvážit interního kandidáta po boku lidí mimo společnost. Kulturní dynamika je často přehlíženým faktorem v postmergerově výkonnosti. Objevili se tři externí kandidáti: jeden, který byl v souladu se současnou kulturou (účelem), jeden, který by byl riskantním a inovativním (učení), a druhý, kdo byl usilovný a konkurenceschopný (autorita). Po značném zvážení si rada vybrala vysoce konkurenčního lídra se stylem autority. Brzy nato se aktivistický investor pokusil o nepřátelské převzetí a nový generální ředitel byl schopen projít nejistou situací, udržet společnost nezávislou a současně zahájit restrukturalizaci v přípravě na růst. Při fúzi může vytvoření nové kultury na základě komplementárních sil urychlit integraci a časem vytvořit větší hodnotu. Fúze a akvizice mohou vytvářet nebo ničit hodnotu. Četné studie ukázaly, že kulturní dynamika představuje jeden z největších, ale nejčastěji přehlížených determinant úspěšnosti integrace a postmergerovského výkonu. Například vedoucí představitelé dvou fúzujících mezinárodních maloobchodníků s potravinami investovali značné prostředky do kultur svých organizací a chtěli si zachovat své jedinečné silné stránky a zřetelné dědictví. Posouzení kultur odhalilo sdílené hodnoty a oblasti kompatibility, které by mohly poskytnout základ pro kombinovanou kulturu, spolu s důležitými rozdíly, na které by vůdci museli plánovat: Obě společnosti zdůrazňovaly výsledky, péči a pořádek a oceňovaly vysoce kvalitní potraviny, dobré služby, spravedlivé zacházení se zaměstnanci a udržování místního myšlení. Jeden však působil více shora dolů a měl mnohem větší autoritu, zejména v chování vůdců. Protože obě společnosti oceňovaly týmovou práci a investice do místní komunity, vůdci dali přednost péči a účelu. Jejich strategie zároveň vyžadovala, aby přešly z pravomoci shora dolů na styl učení, který by povzbudil inovace ve formátech nových obchodů a online maloobchod. Jak řekl jeden vedoucí vůdce o strategické touze: „Musíme se odvážit dělat věci jinak, ne hrát podle starých pravidel. “ Jakmile se dohodli na kultuře, důsledný proces hodnocení identifikoval vůdce obou organizací, jejichž osobní styl a hodnoty jim umožní sloužit jako mosty a bojovat za něj. Poté byl spuštěn program na podporu kulturního zarovnání v 30 nejvyšších týmech s důrazem na vyjasnění priorit, vytvoření autentických spojení a rozvoj týmových norem, které by oživily novou kulturu. Konečně byly strukturální prvky nové organizace přepracovány s ohledem na kulturu. Byl vyvinut model vedení, který zahrnoval nábor, hodnocení talentů, školení a vývoj, řízení výkonu, systémy odměňování a propagace. Takové úvahy o designu jsou během organizačních změn často přehlíženy, ale pokud systémy a struktury nejsou v souladu s kulturními a vůdčími požadavky, lze pokrok vykolejit. V dynamickém, nejistém prostředí, ve kterém musí být organizace pohyblivější, nabývá na významu učení. Není divu, že výsledky jsou nejběžnějším kulturním stylem všech společností, které jsme studovali. Přesto jsme v průběhu desetiletí pomáhali vedoucím pracovníkům navrhovat ašpirační kultury, viděli jsme jasný trend směrem k upřednostňování učení na podporu inovací a obratnosti, protože podniky reagují na stále méně předvídatelné a složitější prostředí. A i když se učení řadí na čtvrté místo v naší širší databázi, malé společnosti (do 200 zaměstnanců nebo méně) a podniky v novějších odvětvích (jako je software, technologie a bezdrátová zařízení) jí přiznávají vyšší hodnoty. Zvažte jednu technologickou společnost založenou na Silicon Valley, se kterou jsme spolupracovali. Ačkoli to vybudovalo silný podnik a investovalo do jedinečných technologií a špičkových technických talentů, jeho růst výnosů začal klesat, protože novější konkurenti konkurenti dělali pokroky v oblasti explodující s inovacemi a narušením obchodních modelů. Vedoucí společnosti vnímali kulturu jako odlišení firmy a rozhodli se ji diagnostikovat, posílit a rozvíjet. Našli jsme kulturu, která byla intenzivně zaměřena na výsledky, týmová péče (péče) a průzkumná (kombinace zábavy a učení). Po prozkoumání celkové obchodní strategie a získání vstupů od zaměstnanců se představitelé zaměřili na kulturu, která byla ještě více zaměřena na učení, a přijala náš rámec jako nový jazyk pro organizaci ve své každodenní práci. Zahájili rozhovory mezi manažery a zaměstnanci o tom, jak zdůraznit inovace a průzkum. I když to vyžaduje změnu kultury, čas jsme zjistili, že společnost dosáhla pozoruhodného pokroku teprve o rok později. A i když se připravoval na blížící se prodej při stále větší konkurenci a konsolidaci, skóre zapojení zaměstnanců se zvyšovala. Silná kultura může být významnou odpovědností, pokud je v rozporu se strategií. Studovali jsme evropskou organizaci průmyslových služeb, jejíž odvětví začalo zažívat rychlé a bezprecedentní změny v očekáváních zákazníků, regulačních požadavcích a konkurenční dynamice. Strategie společnosti, která historicky zdůrazňovala nákladové vedení, se musela v reakci na posun k větší diferenciaci služeb. Jeho silná kultura však představovala překážku úspěchu. Kulturu jsme diagnostikovali jako vysoce orientované na výsledky, péči a vyhledávání objednávek s důrazem shora dolů na autoritu. Vedoucí představitelé společnosti se rozhodli vytvořit jej tak, aby byl mnohem účelnější, umožňující, otevřenější a založený na týmu, což by znamenalo zvýšení péče spolu s učením a účelem a snížení autority a výsledků. Tento posun byl obzvláště náročný, protože současná kultura sloužila organizaci dobře po mnoho let, zatímco průmysl zdůrazňoval účinnost a výsledky. Většina manažerů to stále považovala za sílu a snažila se ji zachovat, což ohrožuje úspěch pro nové strategické směřování. Každý styl kultury má silné a slabé stránky. Níže uvedená tabulka shrnuje výhody a nevýhody každého stylu a jak často se jeví jako definující charakteristika kultury mezi společnostmi v naší studii. KULTURNÍ STYL VÝHODY NEVÝHODY RANKED 1ST NEBO 2ND PÉČE Teplé, upřímné, relační Vylepšená týmová práce, zapojení, komunikace, důvěra a pocit sounáležitosti Přílišný důraz na budování konsensu může omezit zkoumání možností, potlačit konkurenceschopnost a zpomalit rozhodování 63% ÚČEL Účelem řízený, idealistický, tolerantní Lepší uznání rozmanitosti, udržitelnosti a sociální odpovědnosti Přehnaný důraz na dlouhodobý účel a ideály se mohou dostat do cesty praktickým a okamžitým problémům 9% UČENÍ SE Otevřený, vynalézavý, objevující Vylepšené inovace, obratnost a organizační učení Přehnaný důraz na průzkum může vést k nedostatečnému zaměření a neschopnosti využít stávající výhody 7% ZÁŽITEK Hravé, instinktivní, zábavné milující Vylepšená morálka, angažovanost a kreativita zaměstnanců Přílišné zdůrazňování autonomie a angažovanosti může vést k nedostatku disciplíny a může vést k problémům s dodržováním předpisů nebo správou 2% VÝSLEDEK Řízený úspěch, zaměřený na cíl Vylepšené provádění, externí zaměření, budování schopností a dosažení cílů Přehnaný důraz na dosažení výsledků může vést k selhání komunikace a spolupráce a vyšší úrovni stresu a úzkosti 89% ÚŘAD Odvážný, rozhodný, dominantní Zvýšená rychlost rozhodování a schopnost reagovat na hrozby nebo krize Přehnaný důraz na silnou autoritu a odvážné rozhodování může vést k politice, konfliktům a psychologicky nebezpečnému pracovnímu prostředí 4% BEZPEČNOST Realistické, opatrné, připravené Vylepšené řízení rizik, stabilita a kontinuita podnikání Přehnaný důraz na standardizaci a formalizaci může vést k byrokracii, nepružnosti a odlidštění pracovního prostředí 8% OBJEDNAT Řídící, respektující, kooperativní Vylepšená provozní efektivita, omezené konflikty a větší občanská orientace Přehnaný důraz na pravidla a tradice může snížit individualismus, potlačit kreativitu a omezit organizační obratnost 15% POZNÁMKA SOUHRN ÚDAJŮ JE VĚTŠÍ NEŽ 100 BĚHOVÝCH STYLŮ BĚL POTVRZEN JAKO DOMINANTNÍ, POKUD BUDE SKONČENO 1 NEBO 2 CELKEM. © Kulturní změna je pro každou organizaci náročná, ale jak si tato společnost uvědomila, není to nemožné. Generální ředitel představil nové programy rozvoje vedení a týmového koučování a možnosti školení, které by vedoucím pomohli cítit se pohodlněji s kulturním vývojem. Když lidé odcházeli, společnost pečlivě vybrala nové vůdce, kteří by poskytovali podpůrné hodnoty, jako je péče, a zvýšili důraz na společný účel. Výhody této strategické a kulturní změny se projevily v podobě stále rozmanitější nabídky integrovaných služeb a silného růstu, zejména na rozvíjejících se trzích. Čtyři páky pro rozvoj kultury Na rozdíl od vývoje a provádění obchodního plánu je změna firemní kultury neoddělitelná od emoční a sociální dynamiky lidí v organizaci. Zjistili jsme, že zejména čtyři postupy vedou k úspěšné změně kultury: Vyjádřete aspirace. Stejně jako definování nové strategie by se vytváření nové kultury mělo začít analýzou současné kultury, a to pomocí rámce, který lze otevřeně projednat v celé organizaci. Vůdci musí pochopit, jaké výstupy kultura produkuje a jak to dělá nebo není v souladu se současnými a očekávanými tržními a obchodními podmínkami. Například, pokud jsou primární kulturní styly společnosti výsledky a autorita, ale existují v rychle se měnícím odvětví, může být vhodný přechod k učení nebo potěšení (při zachování zaměření na výsledky). Aspirační kultura navrhuje zásady na vysoké úrovni, které řídí organizační iniciativy, jako v technologické společnosti, která se snažila zvýšit agilitu a flexibilitu při rostoucí konkurenci. Změna by mohla být zaměřena na skutečné a současné obchodní výzvy a příležitosti, jakož i na přání a trendy. Vzhledem k poněkud nejasné a skryté povaze kultury pomáhá lidem odkazovat na hmatatelné problémy, jako jsou tržní tlaky nebo výzvy růstu, lépe porozumět potřebě změny a připojit se k ní. Vyberte a rozvíjejte vůdce, kteří se ztotožňují s cílovou kulturou. Lídři slouží jako důležité katalyzátory změny tím, že je povzbuzují na všech úrovních a vytvářejí bezpečné klima a to, co Edgar Schein nazývá „cvičební pole“. „Uchazeči o nábor by měli být vyhodnoceni z hlediska jejich souladu s cílem. Pro tuto činnost je rozhodující jediný model, který dokáže posoudit jak organizační kulturu, tak individuální styly vedení. Stávající vůdci, kteří nepodporují požadovanou změnu, mohou být zapojeni a znovu nabiti prostřednictvím školení a vzdělávání o důležitém vztahu mezi kulturou a strategickým směrem. Změnu často podporují poté, co pochopí její význam, její očekávané přínosy a dopad, který mohou mít osobně na posunutí organizace k aspiraci. Kulturní změna však může a vede k obratu: Někteří lidé pokračují, protože mají pocit, že již nejsou pro organizaci vhodní, a jiní jsou požádáni, aby odešli, pokud ohrožují potřebný vývoj. Pomocí organizačních rozhovorů o kultuře zdůrazněte význam změny. Za účelem posunu sdílených norem, přesvědčení a implicitního porozumění v rámci organizace mohou kolegové prostřednictvím změny vzájemně mluvit. Náš integrovaný rámec kultury lze použít k diskusi o současných a požadovaných kulturních stylech a také o rozdílech v tom, jak vedoucí představitelé pracují. Jakmile zaměstnanci začnou chápat, že jejich vůdci hovoří o nových obchodních výsledcích - například o inovacích než o čtvrtletních výdělcích - začnou se chovat odlišně, čímž vytvoří smyčku pozitivní zpětné vazby. Změny mohou podpořit různé druhy organizačních rozhovorů, jako jsou silniční show, poslechové cesty a strukturovaná skupinová diskuse. Platformy sociálních médií podporují konverzace mezi vrcholovými manažery a frontline zaměstnanci. Mistři vlivných změn se mohou zasazovat o změnu kultury prostřednictvím svého jazyka a jednání. Technologická společnost provedla smysluplnou změnu ve své kultuře a zapojení zaměstnanců vytvořením strukturovaného rámce pro dialog a kultivací rozsáhlé diskuse. Posílit požadovanou změnu prostřednictvím organizačního návrhu. Když jsou struktury, systémy a procesy společnosti sladěny a podporují aspirační kulturu a strategii, podněcování nových kulturních stylů a chování bude mnohem snazší. Například řízení výkonu lze použít k povzbuzení zaměstnanců k ztělesnění aspiračních kulturních atributů. Postupy školení mohou posílit cílovou kulturu, jak organizace roste a přidává nové lidi. Stupeň centralizace a počet hierarchických úrovní v organizační struktuře lze upravit tak, aby posílily chování vlastní aspirativní kultuře. Přední vědci, jako je Henry Mintzberg, ukázali, jak může organizační struktura a další konstrukční prvky v průběhu času výrazně ovlivnit to, jak lidé v organizaci přemýšlejí a chovají se. Dát to všechno dohromady Všechny čtyři páky se spojily u tradičního výrobce, který se pokoušel stát se poskytovatelem kompletních řešení. Tato změna začala přeformulováním strategie a byla posílena kampaní hlavní značky. Prezident však pochopil, že firemní kultura představuje největší překážku změny a že přední vůdci jsou největší pákou pro rozvoj kultury. Kulturu charakterizovala snaha o výsledky, po nichž následovala starostlivost a účel, z nichž poslední byl pro průmysl neobvykle silný. Jeden zaměstnanec popsal společnost jako „talentovanou a angažovanou skupinu lidí, která se zaměřila na to, aby pro planetu dělala dobro, s opravdovou touhou, podporou a povzbuzením změnit komunitu. „Zatímco širší kultura byla vysoce kolaborativní, s plochým rozhodováním, byli vůdci vnímáni jako shora dolů, hierarchicky a někdy politicky, což odrazovalo od riskování. Přední vůdci zhodnotili silné stránky své kultury a mezery ve svých vlastních stylech a diskutovali o tom, co bylo potřeba k dosažení jejich strategických ambicí. Souhlasili, že potřebují více riskování a samostatnosti a méně hierarchie a centralizované rozhodování. Prezident restrukturalizoval vůdčí tým kolem silných lídrů obchodních linií a uvolnil tak čas, aby se stal lepším zastáncem kultury a více se zaměřil na zákazníky. Provedli jsme komplexní studii organizační kultury a výsledků, abychom prozkoumali jejich vzájemné propojení. Analyzovali jsme kultury více než 230 společností a styly vedení a hodnoty více než 1 300 vedoucích pracovníků napříč různými průmyslovými odvětvími (včetně spotřebitelských diskrečních, spotřebitelských svorek, energetiky a veřejných služeb, finančních a profesionálních služeb, zdravotnictví, průmyslu, a IT a telekomunikace), regiony (Afrika, Asie, Evropa, Střední východ, Severní Amerika, Oceánie a Jižní Amerika) a organizační typy (veřejné, soukromé a neziskové). Tyto kultury jsme diagnostikovali pomocí odpovědí online průzkumu od přibližně 25 000 zaměstnanců společně s rozhovory s manažery společnosti. Naše analýza zdůraznila, jak silně každý z osmi stylů definoval organizace v naší studii. Výsledky se umístily na prvním místě a na druhém místě. Tento vzorec je konzistentní pro všechny typy společností, velikosti společností, regiony a průmyslová odvětví. Řád a učení patřily mezi třetí a čtvrté nejčastější styly v mnoha kulturách. Zdá se, že kultura nejvíce ovlivňuje zapojení a motivaci zaměstnanců, následovaná orientací na zákazníka. Za účelem modelování jeho vztahu k organizačním výsledkům jsme pomocí široce přijímaných průzkumných otázek hodnotili úrovně zapojení zaměstnanců pro všechny společnosti a pomocí online dotazníku jsme dosáhli skóre orientace na zákazníka. V mnoha případech jsme také dokumentovali individuální styly a hodnoty vedoucích představitelů. Zjistili jsme, že angažovanost zaměstnanců je nejsilněji spojena s větší flexibilitou ve formě zábavy, učení, účelu a péče. Podobně jsme pozorovali pozitivní vztah mezi orientací na zákazníka a těmito čtyřmi styly plus výsledky. Také tyto vztahy jsou napříč společnostmi překvapivě konzistentní. Zjistili jsme také, že angažovanost a orientace na zákazníka jsou silnější, když jsou zaměstnanci v těsné shodě s charakteristikami kultury. Náš výzkum byl ovlivněn prací nespočetných vědců v této oblasti, z nichž mnozí jsou zmíněny v tomto článku. Kromě toho stojíme na bedrech obrů jako David Caldwell, Jennifer Chatman, James Heskett, John Kotter, Charles O'Reilly a mnoho dalších, kteří inspirovali naše myšlení. Vrcholový tým pak pozval skupinu 100 středních manažerů do konverzace prostřednictvím série dvouletých konferencí o vedení. První z nich vytvořila platformu pro vstup, zpětnou vazbu a soužití plánu organizačních změn s jasnými kulturními prioritami. Prezident organizoval tyto manažery do týmů zaměřených na kritické obchodní výzvy. Každý tým byl povinen jít mimo společnost, aby získal nápady, vyvinul řešení a předložil svá zjištění skupině pro zpětnou vazbu. Tato iniciativa umístila střední manažery do změnových rolí, které by tradičně plnili viceprezidenti, což jim dává větší autonomii při podpoře kultury založené na učení. Záměrem bylo vytvořit skutečné výhody pro podnikání a zároveň rozvíjet kulturu. Prezident také zahájil program identifikace zaměstnanců, kteří měli pozitivní rušivé nápady a pracovní styly. Tito lidé byli zařazeni do projektových týmů, které se zabývaly klíčovými inovačními prioritami. Týmy okamžitě začaly zlepšovat obchodní výsledky, a to jak v základních obchodních metrikách, tak v kultuře a zapojení. Po pouhém jednom roce dosáhlo skóre za zapojení zaměstnanců plných 10 bodů a skóre zákaznické síťové propagace dosáhlo rekordního maxima - poskytovalo silné klientské reference pro nová a inovativní řešení společnosti. ZÁVĚR Je možné - ve skutečnosti zásadní - zlepšit organizační výkon prostřednictvím změny kultury pomocí jednoduchých, ale výkonných modelů a metod v tomto článku. První vůdci si musí uvědomit kulturu, která funguje v jejich organizaci. Dále mohou definovat aspirativní cílovou kulturu. Konečně mohou zvládnout základní změny postupů artikulace aspirací, sladění vedení, organizačních rozhovorů a organizačního návrhu. Vedoucí postavení v kultuře může být jedním z mála zdrojů udržitelné konkurenční výhody, kterou dnes společnosti ponechávají. Úspěšní vůdci přestanou s kulturou frustrovat a místo toho ji použijí jako základní nástroj řízení. Než začnete s iniciativou utvářet kulturu vaší organizace, je důležité prozkoumat, kde je dnes. Tento průzkum, rozdělený do dvou částí, vám může pomoci formulovat předběžné porozumění vaší kultuře a zahájit konverzaci. První část poskytuje zjednodušené zkoumání, ke kterému se dva kulturní styly vaší organizace přiklání (z osmi celkem) a co to znamená. Požádejte kolegu, aby také dokončil průzkum, a pak si promluvte o svých odpovědích, abyste se ponořili hlouběji. Druhá část vám může pomoci posoudit, jak významná je role kultury ve vaší organizaci, a umožňuje porovnat vaše odpovědi s odpověďmi od jiných čtenářů HBR. Rovněž klade řadu demografických otázek, které nám pomohou dozvědět se více o tom, jak kultura funguje v organizacích. Nejprve musíte určit cíle kultury. Ti nejlepší mají společné některé atributy: Jsou v souladu se strategickým směřováním společnosti; jsou důležité vykonat; a odrážejí požadavky vnějšího podnikatelského prostředí. Dobrý cíl by měl být konkrétní a dosažitelný. Například „Ceníme si našich zákazníků“ může vést k nejednoznačnosti a vést k nejednotným rozhodnutím ohledně najímání, rozvoje vůdců a řízení společnosti. Lepší verze může být „Budujeme skutečné a pozitivní vztahy se zákazníky; sloužíme našim zákazníkům s pokorou; a působíme jako vyslanci našeho bohatého dědictví značky. “ Nastavení cíle kultury Porozumět současné kultuře Prozkoumejte svou kulturu - založení a dědictví společnosti, její zastávané hodnoty, subkultury, styl vedení a týmovou dynamiku. (K zahájení konverzace použijte hodnocení v části „Co je to kulturní profil vaší organizace?“). Identifikujte silné stránky své kultury a prozkoumejte její dopad na vaši organizaci dnes. Rozhovor s klíčovými zúčastněnými stranami a vlivnými členy organizace podle potřeby. Zvažte strategii a životní prostředí Posoudit současné a budoucí vnější podmínky a strategické volby a určit, které kulturní styly bude třeba v reakci na to posílit nebo zmenšit. Formulovat cíl kultury, podle kterého stylů budou podporovat budoucí změny. Rámujte aspiraci v obchodních realitách Převést cíl do priorit organizačních změn. Nemělo by být koncipováno jako iniciativa pro změnu kultury, ale co se týče skutečných problémů, které je třeba řešit, a řešení, která vytvářejí hodnotu. Zaměřte se na sladění vůdcovství, organizační rozhovory a organizační design jako páky pro vedení vývoje kultury. Jedna velká společnost využila hledání nového ředitele jako příležitost k překlenutí problematické propasti mezi kulturou společnosti a kulturou představenstva. Aby toho bylo dosaženo, vedení nejprve diagnostikovalo obě kultury spolu se svými ambicemi nového ředitele. Zatímco společnost byla vysoce zaměřena na výsledky a zaměřena na pořádek, disciplínu a provádění, rada byla mnohem více orientovaná na učení, průzkumná, zvídavá a zaměřená na potěšení. Režisér, který byl poháněn výsledky a zvědavý, by pomohl přemostit obě kultury. Dva roky poté, co byl přiveden jednotlivec s požadovaným stylem, představenstvo a manažerský tým informovaly o efektivnějších strategických plánovacích činnostech a zlepšení výkonnosti společnosti. Když jsme porovnávali názory zaměstnanců na nejdůležitější kulturní atributy jejich organizace, vznikly dva typy organizací: nízká konvergence (zaměstnanci se zřídka shodli na nejdůležitějších kulturních atributech) a vysoká konvergence (názory byly těsněji sladěny). V následujících dvou příkladech představuje každá tečka jednoho zaměstnance. Všimněte si, že v organizaci s nízkou konvergencí bylo jako nejdůležitější uvedeno sedm z osmi kulturních atributů a je reprezentován každý kvadrant. To znamená, že zaměstnanci viděli svou společnost různými způsoby a často opačně. Někteří například viděli pečující organizaci, zatímco jiní viděli organizaci, která zdůrazňovala autoritu. Proč je důležitá vysoká konvergence? Protože to koreluje s úrovní zapojení zaměstnanců a orientace na zákazníka. Pokud však kultura, kterou máte, není ta, kterou chcete, vysoká konvergence ztěžuje změnu. Souvislosti při hodnocení strategické účinnosti kultury. Vůdci musí současně uvažovat o kulturních stylech a klíčových organizačních a tržních podmínkách, pokud chtějí, aby jejich kultura pomohla zvýšit výkon. Region a průmysl patří mezi nejdůležitější vnější faktory, které je třeba mít na paměti; kritické interní úvahy zahrnují sladění se strategií, vedením a organizačním designem. Oblast. Hodnoty národních a regionálních kultur, ve kterých je společnost zabudována, mohou ovlivnit vzorce chování v organizaci. (Toto propojení bylo podrobně prozkoumáno Geertem Hofstede a autory studie GLOBE.) Zjistíme například, že společnosti působící v zemích charakterizovaných vysokým stupněm institucionální kolektivismu (definované jako oceňování vlastního kapitálu ve skupinách a podpora kolektivního distribuce zdrojů), jako je Francie a Brazílie, mají kultury, které zdůrazňují pořádek a bezpečnost. Společnosti působící v zemích s nízkou úrovní vyhýbání se nejistotě (tj. Jsou otevřené nejasnostem a budoucí nejistotě), jako jsou USA a Austrálie, kladou větší důraz na učení, účel a potěšení. Tyto vnější vlivy jsou důležitými hledisky při přeshraniční práci nebo při navrhování vhodné organizační kultury. Průmysl. K řešení předpisů specifických pro dané odvětví a potřeb zákazníků mohou být potřebné různé kulturní atributy. Porovnání organizací napříč průmyslovými odvětvími odhaluje důkazy, že by se kultury mohly přizpůsobit požadavkům průmyslového prostředí. Organizační kultury ve finančních službách s větší pravděpodobností zdůrazňují bezpečnost. Vzhledem k stále složitějším nařízením přijatým v reakci na finanční krizi je v tomto odvětví důležitější než kdy jindy pečlivá práce a řízení rizik. Naproti tomu neziskové organizace jsou daleko více zaměřeny na účel, což může posílit jejich odhodlání k misi tím, že sladí chování zaměstnanců s běžným cílem. Strategie. Aby byla naplno využita, musí kultura podporovat strategické cíle a plány podnikání. Zjistíme například rozdíly mezi společnostmi, které přijmou strategii diferenciace, a společnostmi, které uplatňují strategii vedení nákladů. Přestože výsledky a péče jsou klíčovými kulturními charakteristikami u obou typů společností, radost, učení a účel jsou vhodnější pro diferenciaci, zatímco řád a autorita jsou vhodnější pro vedení nákladů. Flexibilní kultury - které zdůrazňují radost a učení - mohou podnítit inovaci produktů ve společnostech, jejichž cílem je odlišit se, zatímco stabilní a předvídatelné kultury, které zdůrazňují pořádek a autoritu, mohou pomoci udržet provozní efektivitu a udržet nízké náklady. Strategické úvahy týkající se životního cyklu společnosti jsou také spojeny s organizační kulturou. Společnosti se strategií, která usiluje o stabilizaci nebo udržení své pozice na trhu, upřednostňují učení, zatímco organizace pracující se strategií zvratu mají tendenci upřednostňovat pořádek a bezpečnost ve svém úsilí o přesměrování nebo reorganizaci neziskových jednotek. Vedení lidí. Je obtížné přeceňovat důležitost sladění kultury a vedení. Charakter a chování generálního ředitele a vedoucích pracovníků může mít na kulturu hluboký vliv. Naopak, kultura slouží buď k omezení nebo zvýšení výkonu vůdců. Naše vlastní údaje z náborových aktivit vedoucích pracovníků ukazují, že nedostatek kulturního přizpůsobení je zodpovědný za až 68% selhání nových pracovníků na úrovni vedoucích pracovníků. Pro jednotlivé vůdce je kulturní přizpůsobení stejně důležité jako schopnosti a zkušenosti. Organizační design. Vidíme obousměrný vztah mezi firemní kulturou a její konkrétní strukturou. V mnoha případech se struktura a systémy řídí kulturou. Například společnosti, které upřednostňují týmovou práci a spolupráci, by mohly navrhnout pobídkové systémy, které zahrnují sdílené týmové a firemní cíle, spolu s odměnami, které uznávají kolektivní úsilí. Dlouhodobá volba organizačního designu však může vést ke vzniku kultury. Vzhledem k tomu, že posledně jmenovaný je mnohem obtížnější změnit, navrhujeme, aby strukturální změny byly sladěny s požadovanou kulturou.
Často slyšíte frázi „to pro kulturu“ nebo „pro kulturu“, která se používá v rotaci během našich každodenních rozhovorů, převážně používaných my mladými tisíciletími, jak bych si myslel. Už jsme si zvykli říkat frázi, že když se mě někdo skutečně zeptal, co přesně mám na mysli pod pojmem kultura, ztuhl jsem. Nikdy bych vlastně nepřemýšlel o tom, co je kultura nebo z čeho se skládá. Co jsem měl na mysli pod pojmem „The Culture“? Čí kultura? Na jakou kulturu jsem mluvil? Pokud se podíváte do slovníku, dává to neužitečnou akademickou definici: „způsob života, zejména obecné zvyky a přesvědčení, určité skupiny lidí v určitém čase“. Tato standardní definice mi vůbec nepomohla, říká mi, co je kultura, ale neřekne mi, co je to kultura. Zjistil jsem, že se ptám na všechny tyto otázky, a obecně jsem jen našel téma velmi zajímavé, takže jsem přirozeně vznesl otázku ve svých přátelských kruzích. Otevřel jsem iMessage a poslal jednu otázku skupině a čekal na odpovědi: "Co je to kultura?" “ Nejčastější odpovědí, kterou jsem dostal zpět od svých přátel, kteří jsou všichni mladí černí Britové, je to, že kultura je prostě „černá kultura“. Zajímavý. Ano, vypadá to jako černá kultura, ale termín černá kultura je podle mého názoru příliš neurčitý. V černé kultuře lidé často zapomínají, že uvnitř jsou různé subkultury. Černá kultura je spíše zastřešujícím pojmem. V černé kultuře máte černou britskou kulturu, černou africkou kulturu a černou americkou kulturu. Černá americká hudba je dnes pravděpodobně nejoblíbenějším žánrem na světě a je vždy v centru pozornosti, naslouchá každému bez ohledu na rasu, takže cítím, že často považujeme černou americkou kulturu za zástupce černé kultury a zapomínáme na zbytek. Co mě také přimělo přemýšlet o tom, co je to, co klasifikujeme jako černou kulturu? Je to něco, co mohou udělat jen „černí“ lidé? Hip Hop je potomek černé americké kultury a je patrně jeho jádrem, takže zařazujeme každého do komunity hip hopové kultury? Hip hop komunita není složena pouze z černých jedinců. Existuje mnoho bílých umělců, jako je John B, Eminem a Post Malone, kteří jsou hluboce zakořeněni v komunitě a byli přijati významnými osobnostmi jak v hip hopové komunitě, tak v kultuře? pokud vše, co je zapotřebí, je kosign, znamená to, že jednotlivci jako Miley Cyrus, kteří využívali hip hopovou komunitu pro osobní zisk, by se také považovali za součást kultury? Dalo by se namítnout, že „kultura“ je prostě to, co je v současné době populární, co je trendem a s obrovskou popularitou hip-hopu, „černá“ kultura je to, co ji uznáváme. Od otázky ‘jaká je kultura? 'Je tak vágní, že si myslím, že odpověď je individuální pro každého člověka, myslím, že všichni máme všeobecnou představu o tom, co to je, protože nyní je vše propojeno prostřednictvím sociálních médií a internetu, ale je pravděpodobné, že pro každou osobu je to stále jiné.

„Udělej to pro kulturu“ je obvykle prohlášení požadující, aby někdo provedl konkrétní akci ve prospěch své společné kultury. Používá se většinou v popkulturách, lze jej použít v různých POZADÍ INFO: Termín rostl v popularitě, když Migos tvrdil, že ostatní rapperi jim nedávají uznání za svůj rapový tok a nazývají tyto jednotlivce „supy kultury“, což v podstatě znamená, že používali Migos teče, aniž by jim dal náležitý kredit. Kromě toho se předpokládá, že tito jednotlivci využili tento tok ke prospěchu sami sobě, nikoli kultuře. Kendrick: Je to šílený svět, který žijeme v člověku. Mám pocit, že musím něco říct. Do prdele sedí přímo se mnou. Quavo: Cítím, že jsi kroužek, udělej to pro kulturu. Nebo „Krátce pro kulturu“ označuje, kdy osoba nebo skupina lidí dělají něco, co by obvykle neudělaly jen proto, že to, co dělají, je medializované. Docela jiný způsob, jak říci, že je někdo následovník. V podstatě jen něco, co někdo dělá, aby sledoval tento trend, a ne nutně něco, co by udělali, kdyby to nebylo populární. Některé věci, které Millennials dělají pro kulturu v roce 2016, jsou: Pokemon Go, Selfies, Uber, seznamovací weby a aplikace, jako je Tinder / Grindr atd., Stát se Cam Girls, Vytvářet sextapy, Snažit se být "umělec", Cuckolding, Gangbangs, Jedna noc stojí a "Hookup Culture" a seznam pokračuje. Příklad 1: Xander: Člověče, vzpomínám si, když jsme hráli pokèmon v roce 2000 a byli bychom nazýváni nerds nebo weirdos teď najednou v roce 2016 všichni jsou na jeho péro. Myers: Vím, že to prostě dělají pro kulturu. Příklad 2: Nicole: Připojil jsem se s tímto horkým hezkým klukem k Tinderovi, člověku, který měl nejtučnějšího ptáka. Jsem závislý. Alicia: Haha, ten tlusté maso tě proměnilo v certifikovanou obvodovou královnu.


  1. https://trywallpapers.com/darts-club-pvp-multiplayer-76.html
  2. https://88avhd.com/faulty-apprentice-fantasy-visual-novel-30.html
  3. https://88avhd.com/onset-45.html